分享：基于钢铁行业的精益化企业管理实践

企业是推动国家发展的主要载体，而企业管理是企业发展的核心要素[1]。近年来，企业根据高质量发展需求大力推行精益化管理模式，构建了特大型现代钢铁企业精益化管理体系，实现了对企业生产的质量、效益、人才等核心要素的全面管控，有效提升了企业的生产效率和运营质量。本文展示了以实战探索出的一套以“精益为基、品质为线、经济为果”的精益化钢铁企业管理模式，全过程突出“成本、效率、品质”特性，提升钢铁企业管理思维、方法和工具的时代性、价值性、重生力和应用力。

1.   企业管理的深度作用和变革急迫

1.1   对于国民经济发展的作用

企业管理对于国民经济发展的稳定起着至关重要的作用。一个高效、透明、公正的企业管理体系能够有效地减少内部腐败和权力滥用，提高资源配置的效率和公平性，为经济的快速发展提供坚实的基础[2]。通过科学的管理理念和方法，企业可以更好地规划和实施各项经营活动，提高生产效率和产品质量，增强市场竞争力。这样，企业能够更好地满足市场需求，为国民经济稳定发展提供有力支持。

1.2   对于企业持续发展和高质量生存的作用

企业管理对于企业的持续发展和高质量生存起着关键作用。企业管理是对企业的各个方面进行计划、组织、领导和控制，以实现企业目标的过程[3]。企业管理能够提高企业的效率和生产力，即通过合理的规划和组织，促使企业的各个部门和员工更加协同地工作，减少浪费和重复劳动，提高生产效率和质量。企业管理能够提高企业的利润和竞争力，即通过有效的成本控制和质量管理，降低成本，提高产品质量和市场占有率，从而获得更高的利润和竞争优势。企业管理能够促进企业的可持续发展，即通过对企业资源的合理配置和环境保护的重视，保证企业的长期发展和可持续性。精益化管理的核心是以最少的资金、人力和时间等资源投入，创造出更高的价值，推动企业高质量可持续发展。

1.3   对于钢铁企业涅槃重生的作用

企业管理对于钢铁企业涅槃重生起到决定性作用。近年来，受国内疫情和国际形势的影响，钢铁行业基本处于盈亏边缘，钢铁市场需求增速放缓，钢铁行业生存能力受到了严峻挑战。资源合理使用将是所有钢铁企业生存与发展的最后法宝，成为了“压死骆驼的最后稻草”。追其根本原因是企业管理的思维、方法及工具落后于企业发展的需求，无法激发企业活力、动力，因此，企业资源的有效管理将是改革的核心工作[4−5]，也是钢铁企业推动发展的基础工作。

2.   钢铁企业精益化管理可行路线

目前钢铁行业整体处于发展低谷，如何通过企业精益化管理提升企业的盈利水平和竞争力尤为迫切。随着钢铁行业的发展，国内重点钢铁企业的产品逐步迈向多样化，下游客户包括建筑、汽车、家电、机械等行业，不同客户对产品质量提出了不同的要求，为满足客户的个性化需要，要求钢铁企业进行产品类型的精益化管理。随着国家产业政策的不断调整，钢铁行业逐渐由增量发展转变为存量优化，致使企业需要通过精益化管理对现有资源进行优化配置，实现降本增效和竞争力提升[3]。本文以鞍钢股份有限公司鲅鱼圈钢铁分公司（简称分公司）精益实践为例，通过挖掘精益化管理对企业经营管理的促进作用，探索出具有精益化属性的企业经营新模式，最终形成以精益推动钢铁企业管理升级的最佳可行路线，进而实现“以思想引领模式，以模式推动发展”的管理创新变革。

2.1   精益化管理对钢铁企业的根本意义

从2008年至今，在助力鞍山钢铁经济效益显著增长的同时，分公司自身的管理方法逐步出现发展劣势。主要表现为六个方面，一是工作机制逐渐不利于激发职工活力；二是生产制造资源逐渐不助力效益增长；三是作业流程逐渐不促进效率提升；四是设备功能逐渐不保障生产稳定；五是班组经营效益逐渐不加速企业发展；六是企业现代治理逐渐不利于企业开拓创新。剖析精益化管理，追其根本含义就是“凡事做精，万行为省”，即用最少的成本投入，为企业创造最大的经济利益，最终实现企业的长久发展。基于此，精益理念与企业发展是一一对应的，精益化管理具备解决上述六个根本问题的能力，进而推动分公司经营能力再次实现质的飞跃。

2.2   精益化管理在钢铁企业中的基本融点

以“效率、效益”为原则，“抓经营本质，行发展方法”这是精益化管理融于钢铁企业的基本思路[6−7]。即以精益把控钢铁企业两大核心（“以精益管好人”与“以精益管好事”）要素，从里自外，从深入浅推动精益与钢铁企业的经营理念、管理体制、工作机制融合，并按“夯基础、增品质、提效益”三步环节，逐步促进钢铁企业管理理念、方法、工具演变为精益化管理理念、方法、工具，最终形成精益化管理为根基的新企业经营新模式。

2.2.1   管好人

管好人主要表现在提升职工企业责任。钢铁生产工序多、流程长，是典型的人员密集型产业，大型钢铁联合企业工人数量众多、管理层级多，如果没有统一的思想和认知，将难以高效率开展各项工作。企业管理中“管好人”的根本目标是“提升职工的创造能力，推动企业发展创造最大的效益”。在生产过程中实现“管好人”的具体方式主要有两个提升。一是提升思想，即将职工生存思想与企业发展理念捆绑在一起，打造“企业兴、职工安，企业甩、职工危”的企业、职工生存共同体。二是提升能力，将职工收入高度与企业效益额度捆绑在一起，形成“企业丰、职工收，企业贫、职工穷”的企业、职工利益共同体。

2.2.2   管好事

管好事主要表现在提高企业经营品质。我国钢铁企业多为长流程钢企，具有工序链条长、产线数量多、部门设置复杂和管理难度大的问题，做好企业发展战略规划，建立健全企业制度体系，通过将精益化管理的各项措施嵌套到企业的制度体系中，依靠强制性义务的约束和保障性权利的激励，确保精益化管理的落地见效。企业管理中“管好事”的根本目标是“提升职工的行为质量，建立企业效益创造最短的时间”。在生产过程中实现“管好事”的具体方法主要有三个规范。一是规范操作，即精简操作动作、标注操作数值，实现操作价值提升；二是规范流程，即消除业务冗余、优化流程环节，实现流程价值提升；三是规范管理，即改善体系架构、调整管理方式，实现管理价值提升。

3.   全面推进钢铁企业精益化管理具体实施

流程长、工序多是特大型钢铁联合企业的共同特点，在给企业管理工作带来挑战的同时，也是企业实施精益化管理深入挖掘各工序价值的潜力所在，做好不同工序精益管理工作能够为企业带来客观的效益。以分公司为实践对象，锚定企业核心，应用精益思维贯穿钢铁企业管理运营始终，有效构建出具有可行性、价值性、实用性的管理理念、方法、工具，有效推动钢铁企业中的企业管理从传统化向精益化升级。

3.1   构建精益化管理体系，全面打牢管理升级基础

聚焦企业构成核心要素（人、财、物），结合企业实际情况着重从组织、专业、资源三个方面实施分解定位，最终构建出具有企业特色的精益化管理的体系架构。如图1，按照分公司“效率一流、品牌一流和生态一流”的发展路径，结合优秀钢铁企业竞争力分析，构建运营效率能力、组织运转能力、人力经营能力、市场竞争能力、科技创新能力及和谐发展能力六个维度，对应盈利水平、资产效率、机构职能、智能管理、人员效率、企业文化等12个关键要素的规划指标框架。同时，为实现规划横向的高效协同和纵向的上下贯通，对照规划指标框架编制形成了13个分公司层面分解规划和8个事业部层面的支撑子规划，最终有效保证规划精准落地。

3.1.1   组织变革

将组织效能与资源价值有机结合，即从原有的“管理扁平化、专业集中化、运行一体化”的市场化组织模式拓展到“设计价值、实施价值、落实价值”的精益化组织边界[8]。其中，以精益理念为依据，重组管理资源构建组织机构，明确各专业中的精益管理重点职责、工作要素及行为标准；构建精益化的经营绩效、组织绩效、岗位绩效评价体系，以实际数据标定效益高度、评价数值、评价范围；制定精益化的工作机制，明确各专业精益管理工作内容、行为路线及作业流程。

3.1.2   专业变革

确定精益思维、方法、工具与各专业工作的融合点，并将其作为推进精益化管理的专属工作，进而实现精益化管理的有序运行[9−10]。例如，以周期、品质为精益化生产的专属工作，围绕产品制造，将所有操作行为从规范性，提升到价值性；以精准、稳定为精益化设备的专属工作，围绕设备监测，将点检、维修、预防实施一体化提升，确保对生产效率及产品质量的有效保障。

3.1.3   资源变革

从资源与市场、资源与企业两个联动实施精益化升级，通过畅通资源价值多维度的提升渠道，推进从“资源专用→废物处置”的两级管理向“资源专用→价值再造→销售盈利”的三维管理迈进。例如，工业耐火材料，其材料符合冶炼需求，将剩余废物材料改造为其它需求材料，其从“花钱处理生产废物”转变为“改造价值销售盈利”，最终达到了价值资源零出厂。

3.2   精益化管理具体方法

连接企业核心要素、对接各专业工作实际，构建“现场、生产、设备、成本、班组”五个具体方位及五个实效方法，全面践行精益落地，有效推动精益化管理显形见效。

3.2.1   精益微模

构建“精益微模”工作方法，提升现场管理。脏、乱、差的现场工作环境会直接降低职工的工作热情和工作效率，导致企业价值创造能力下滑[11]。针对钢铁区域广、设备多而大、改善资源调配困难等问题，选取条件好、改善点多的微观区域（或生产平台、设备群体）作为模型，并根据模型特点有针对性、有重点的导入目视化和红牌作战等精益工具，聚拢资源全力打造具有高度安全性、舒适性的工作现场。

建立以排查、立标、导入、立案、实施、验证为环节的现场改善工作流程：确定微模对象及改善目标，并在现有的基础上完善形成《现场改善方案及标准》；由各专业人员建立改善团队、明确分工，按方案实施改善；以区域工作人员为评价人，从标准和体验两个方面进行改善效果评估；提炼精益现场成果，固化为常态化工作方法。另外，结合改善成本和难度，按不投入、少投入、有价值投入、战略投入顺序确定方案，杜绝精益本身造成资源浪费。

3.2.2   三维编织

构建“三维编织”工作方法，提升生产管理。生产效率和工序成本是企业经营根本。针对“钢铁制造是连续性、大循环生产形式，流程环环相扣，任何一个节点干预都会影响整体效益”的情况，建立精益点（指标）、精益线（流程）和精益面（区域）的立体工作模式，重点导入项目、价值分析等精益工具，对现有短板、管理工具和生产方法实施优化提升，全力打造一条节拍紧凑、作业标准、产品高质的生产流程。

精益点（指标），即利用三级对标（自身、内部、行业）确定现有缺陷或短板，导入创新项目精益工具，按照“二八”原则分析主因，并制定措施实施攻关改善。其中，立项要有针对性，能够切实弥补缺陷、提升短板；对项目成果要标准验证，公式要数值化；提炼项目中的动作行为，形成常态化作业行为。

3.2.3   突击立标

构建“突击立标”工作方法，提升设备管理。设备是企业生产最有力的支撑，是影响生产制造与服务质量的重要因素[12]。针对“设备密封无法探测内部、故障无规律无法定期维修、区域覆盖广但作业活动相近或相同”等特点，分公司充分考虑正常与异常两种状态，有效抓住机遇搞突击、抓住实体打攻关，将计划变为现实，将预期变为实际，有序优化设备自主保全机制。即在正常下，抓住关键设备，利用EMBP（Event management best practice）等精益管理工具，提升点检精准；在异常中，提前谋划，集中资源，利用检修或停机时间开展精益6S工作。

对于正常状态，与生产区域联动，选取设备单体或群体实施设备行为改善、目视优化，构建点检标准与点检动作零距离模式（标准贴在设备本身），大幅度取消点检时间、降低点检技术难度、提升点检质量；对于异常状态，以作业计划为依据，与职能部门联动，掌握近期生产动态，提前做好设备改善方案，从时间、空间上抓住检修、抢修、改造等便于改善的时机，有效将方案变为成果。

3.2.4   减耗增值

构建“减耗增值”工作方法，提升成本管理。资源是企业生产和生存的根本，成本控制将是企业一项持久性工作[13]。针对“企业各个作业活动均有资源浪费”的状态，分公司以“一切皆可降”的意识，融合各专业精益管理工作与精益创新项目等内容，采取“全力压低消耗的底线，竭力抬高价值的顶值”的方法，彻底消除没有价值的资源消耗或赋予产品新的价值高度。

一方面利用创新项目、价值分析等精益工具，以项目或专业精益管理的方式降低资源消耗，与生产、设备、现场融合，借其改善完成降本；另一方面回收资源，改造为新产品或新原料，并通过自主销售和回收利用方式实现二次创效，既激发职工自主意识，提升自身技能，又通过改造、修补、回收等方式减少废物排放，实现价值再生。另外，建立效益验证公式，剔除精益本身的资源投入，精准评价精益降本额度。

3.2.5   微观多元

构建“微观多元”工作方法，提升班组管理。班组是企业最基础的经营主体，是企业所有效益、文化的育成源地。针对“企业班组权利丢失、活力停滞、责任低迷”的表象，分公司借用目视看板等精益工具，全面推动班组向技能型、创新型、质量型、效益型、和谐型方向健康发展，真正将班组打造为最基础、最核心的创效、管理、成本微观单元。开启微观经营时代，增添鞍钢宪法新内涵，具有变革性、典范性。

从身份、权限、业务上实施精益化管理，一是“逆流管理”，建立责任清单，利用改革纵深授权，将安全、生产、质量、人员、设备、成本、环境等七大权限中的部分权限从专业科室下移至班组，分别将指令输出、成绩评价的管理端、专业端转换为生产端，真正做到“办公椅搬到现场，指挥棒放到一线”，实现“被你”管理到“自己”管理的转变；二是“流程再造”，建立工作清单，以“提效、减量”的原则，通过建立看板、改善行为、优化操作等方式有效降低劳动负荷，将班组长从生产旋涡转移到管理平台，充分调动一线职工积极参加企业经营管理。

4.   钢铁企业精益化管理变革成效

经过在分公司全范围的践行，有效提升分公司企业管理基础水平，从效益、品质、效能三个方面助力分公司经营进一步提高。

4.1   经济效益显著增长

经分公司财务部门组织评审，输出了《精益化管理对企业经济效益增长的统计报告》，给出了“2021年至2022年，精益化管理确实对分公司盈利贡献了巨大推力，并建议持续运行”的认定。两年累计实现降本增效2.01亿元，有效助力了2021年经营利润取得历史新高。2022年，面临国内外严峻的市场环境依然保持盈利，最终达到6.5亿元。分公司建立了《电力最大需量精益化控制方案》，全年实现降本757.6万元，助力吨钢系统降本达到133元；建立了《粗苯工艺精益模型》，粗苯收率提高7%，直接经济效益310余万元。建立了《常规产品精益工艺流程模式》，精简了4个钢种的生产工艺流程，工序吨钢成本降低42元。另外，建立了《精益化人力资源分流使用方案》，核减岗位人员453人，全员实物劳动生产率提升15%。

4.2   经营品质持续提升

经分公司专业职能部门联合认证，分别输出了《专业精益化运行品质提升的验证报告》，得出了“2021年至2022年，实施精益化专业管理，切实提升了专业在‘行为、流程、工艺’等方面的能力提升，有效发挥了专业质量对企业发展支撑作用”的结论。其中，提升生产、设备、成本等各专业指标126项，完善各类标准68个，修订工作制度5项，优化作业行为410个。对标自身、企业及行业，各类生产指标达到历史最好水平34项、达到鞍钢集团同级单位最好水平41项、达到行业领先水平51项。设备检修中心系统优化检修流程，实现检修时间准确率95%以上，检修质量合格率达到99.82%；热轧部打造产品质量高端化，优化硅钢凸度控制方法，质量合格率从91.4%提升到96.4%，实现单项创效120余万元；质检计量中心板材实验室实施精益化布局设计、装备自动化升级、参量数字化变革、流程信息化再造、系统智能化管控，压缩制样时间15 min（原制样时间40 min，提升效率62.5%），提升作业量60%、精准率50%、开坯能力50%，降低成本损耗3%、工作负荷80%。

4.3   管理模式全面推广

通过两年的精益化管理实践，分公司构建了以制度、组织、机制、推广、评价为基础，以提升效率、效益为中心的全面精益化管理，真正将精益化管理工作从“点式运行”转变为“体式运营”，实现了精益化管理工作标准化、持续化、常态化。在全国钢铁行业内，率先系统性践行了沿海钢铁基地精益化管理工作模式，并被鞍山钢铁集团有限公司其他单位广泛学习，被本钢集团有限公司借鉴运用。另外，鲅鱼圈钢铁公司的全面精益化管理模式被中国冶金报5次报道，并荣获2023年度辽宁省企业管理现代化创新成果一等奖，2023年度冶金行业、国家级企业管理现代化创新成果二等奖。

5.   结束语

将精益化管理的理念运用到企业管理当中，不仅给企业带来新的发展和变化，更是持续落实治企安邦的有效方法。但在施行精益化管理的过程中，也要求管理者清楚精益化管理的内核和概念。从而正确地将精益化管理理念融入进企业管理当中，使得企业运转体系更为合理，工作人员的效率更高，而不是让精益化管理浮于表面，显于形式。总之，以精益推动企业管理变革，是促进企业管理水平有质增长的必经途径，是构建现代特色企业管理不可缺少的重要环节。

文章来源——金属世界